Salam əziz blog oxucuları! Vroom-Yetton qərar vermə modeli liderə müəyyən problem və vəziyyət üçün ən optimal olacaq üslubu seçməyə imkan verir.
Bəzi ümumi məlumat
Əvvəllər biz liderin şəxsiyyətindən və onun xarakter xüsusiyyətlərindən asılı olan müxtəlif idarəetmə üslublarını nəzərdən keçirdik. Məsələn, “Direktiv idarəetmə üslubunun forması və əsas üsulları” məqaləsində ətraflı təsvir edilən avtoritar üslubu götürək və buna görə də xatırlayırsınızsa, müsbət cəhətləri ilə yanaşı, mənfi cəhətləri də az deyil. xeyirdən çox zərər ver.
Direktiv müdiri bir layihənin həyata keçirilməsi üçün çətin şərait yaratsa, bəzi işçilər "yıxılacaqlar", çünki onlara özlərini sərbəst ifadə etmək, yaratmaq və yaradıcı olmaq imkanı vermək lazımdır. Bu, nəinki yenidən qurmaq və uyğunlaşmaq, həm də hansı vəziyyətdə hansısa idarəetmə tərzinin ən uyğun olacağını başa düşmək lazım olduğu qənaətinə gətirir.
Viktor Vroomm və Filip Yetton hesab edir ki, liderliyin beş növü var, onların arasında ən yaxşı və çox yönlü bir neçəsini belə ayırmaq mümkün deyil, onların hər biri birbaşa vəziyyətə görə seçilir.
5 növ rəhbərlik
A1 avtokratikdir. Yəni, kobud desək, hakimiyyətin tam ələ keçirilməsi. Siz özünüz mürəkkəbliyi kəşf edirsiniz və yalnız hazırda malik olduğunuz məlumatlardan istifadə edərək qərar qəbul edirsiniz. İşçilərinizin bütün bu prosesdən xəbəri belə olmaya bilər.
A2 daha azdır, lakin yenə də avtokratikdir. Tabeliyində olanlar artıq baş verənləri bir az başa düşürlər, lakin ehtimal olunan problem haqqında məlumat verdikləri üçün, lakin əvvəlki versiyada olduğu kimi, heç bir iştirak etmirlər. Alternativlərin axtarışı hələ də direktorun səlahiyyətindədir.
C1 - konsaltinq. Hakimiyyət tabeliyində olanlara bəzi həyəcanlı nüanslar səsləndirə bilər, yalnız onlar ayrı-ayrılıqda fikirlərini soruşacaqlar. Məsələn, əvvəlcə bir işçini danışıq üçün ofisə çağırmaq, digərindən sonra. Amma mövcud vəziyyəti hər kəsə izah edib, bununla bağlı rəy istəməsinə baxmayaraq, yenə də özbaşına nəticə çıxaracaq və bu, işçilərin fikrinə tamamilə zidd ola bilər.
C2 daha çox məsləhətçi tipdir. Bu variantda narahatedici sualın səsləndirildiyi bir qrup işçi toplanır. Bundan sonra hər kəs öz nöqteyi-nəzərini və fikirlərini ifadə etmək hüququna malikdir, lakin direktor yenə də işçilərin əvvəllər söylədiyi fikirlərdən asılı olmayaraq müstəqil olaraq qərar verəcəkdir.
G1 — qrup və ya ona kollektiv də deyilir. Müvafiq olaraq, şirkət direktoru yalnız müzakirəni tənzimləyən, lakin nəticəyə çox təsir göstərməyən sədr rolunu oynamağa çalışır. Qrup müstəqil şəkildə beyin həmləsi və ya sadəcə söhbət şəklində problemin həlli üçün ən rahat və effektiv üsul seçir, nəticədə səslər hesablanır. Müvafiq olaraq, səs çoxluğu olan qalib gəlir.
ağac rəsm
Menecerin hansı variantı seçəcəyini müəyyən etməsini asanlaşdırmaq üçün Vroomm və Yetton da orada göstərilən suallara tədricən cavab verərək, qərar ağacı adlananı işləyib hazırlayıblar, səlahiyyətlilərə harada dayanacağı daha aydın olur.
Qərar addımları
- Tapşırığın tərifi. Ən vacib addım ondan ibarətdir ki, əgər səhv problemi müəyyən etsək, resursları israf edəcəyik, əlavə olaraq, vaxt itkisinə yol vermiş olarıq. Ona görə də bu prosesə ciddi yanaşmağa dəyər.
- Modelin qurulması. Bu o deməkdir ki, dəyişikliklərə doğru necə irəliləyəcəyimizi dəqiq müəyyən edəcəyik. Daha dəqiq desək, biz burada məqsədləri, prioritetləri vurğulayırıq, həmçinin fəaliyyətləri planlaşdırırıq və həyata keçirmək üçün ən azı təxmini son tarixləri təyin edirik.
- Modelin reallıq üçün yoxlanılması. Ola bilsin ki, bəzi nüanslar nəzərə alınmayıb, buna görə də nəticə gözlənildiyi kimi olmayacaq, yalnız ona görə ki, əvvəlcədən gözlənilən gözlənilməz çətinliklər yaranacaq. Beləliklə, bu müddət ərzində özünüzdən və ya həmkarlarınızdan soruşun: “Mən hər şeyi nəzərə alıb siyahıya saldımmı?”.
- Birbaşa praktik hissə — əvvəllər hazırlanmış ideya və planların həyata keçirilməsi.
- Yeniləmə və təkmilləşdirmə. Bu mərhələdə modeli təkmilləşdirmək üçün praktiki hissədə ortaya çıxan çatışmazlıqlar nəzərə alınır. Bu, gələcəkdə fəaliyyətlərin gözlənilən nəticələrini əldə etməyə kömək edir.
Meyarları
- Nəticələr balanslaşdırılmış, keyfiyyətli və effektiv olmalıdır.
- Menecerin belə vəziyyətlərdə kifayət qədər təcrübəsi olmalıdır. O, nə etdiyini və hərəkətlərinin nəyə gətirib çıxara biləcəyini başa düşməlidir. Həm də vacib olan etibarlı məlumatlara sahib olmaqdır ki, ona məhdud giriş səbəbindən heç bir xoşagəlməz vəziyyət olmasın.
- Problem strukturlaşdırılmalı və onun öhdəsindən gəlməyə çalışan hər bir iştirakçı onun özünü nə dərəcədə göstərdiyini başa düşməlidir.
- Qeyri-direktiv növün istifadə edildiyi hallarda tabeçiliyində olanlarla ardıcıllıq, habelə istifadə olunan üsullarla bağlı razılıq.
- Keçmiş təcrübədən asılı olaraq, hakimiyyətin öz işçilərinin dəstəyinə necə etibar edə biləcəyi ehtimalını əlaqələndirmək lazımdır.
- Tabeçiliyində olanların motivasiya səviyyəsi, əks halda, bildiyiniz kimi, işçilər şirkəti təşviq etməkdə maraqlı olmasalar, istədiyiniz nəticələrə nail olmaq çətin olacaq.
- Problemin öhdəsindən gəlməyin yollarını axtaran qrup üzvləri arasında münaqişənin yarana biləcəyini qabaqcadan görə bilmək də vacibdir.
Nəticə
Bu gün üçün hamısı budur, əziz oxucular! Anladığınız kimi, Vroomm-Yetton modeli situasiyadır, ona görə də necə uyğunlaşa və çevik ola biləcəyinizi anlamaq üçün hər bir idarəetmə növünü praktikada sınayın. “Müasir liderin şəxsi keyfiyyətləri: onlar nə olmalıdır və onları necə inkişaf etdirməli?” məqaləsini oxumağı məsləhət görürəm. Özünüzün və yaxınlarınızın qayğısına qalın!
Materialı Juravina Alina hazırlayıb.